LIDERANDO EL CAMBIO

LIDERANDO EL CAMBIO

by Jose Maria Martin

Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio.” Charles Darwin

by jose Maria Martin

Que vivimos tiempos de grandes cambios, tal vez ya es incuestionable. Cambios que se producen cada vez más aceleradamente. Cambios que afectan los entornos y las personas. Cambios de los que estamos siendo testigos, y de los que participamos o no.
En este sistema se manifiesta claramente el principio de adaptarse o morir, principio generalista que de forma incuestionable también lo hace para el mundo delas organizaciones empresariales. Tiempos de cambio en los que las organizaciones se ven obligadas día a día a reinventarse con rapidez, si quieren permanecer en el sistema, en definitiva si quieren sobrevivir.
Si nos trasladamos al mundo de las empresas, estas en general disponen de sistemas que influyen en la paralización de las modificaciones estructurales, y en consecuencia al cambio como concepto global. Desarrollar procesos de cambio con garantía de éxito en ellas se manifiesta como complicado, dado que estas, como cualquier otro sistema o entorno, tienden a ser estables, y en consecuencia resistentes al cambio.
En definitiva una empresa es un entramado de personas trabajando bajo un techo común. Personas, departamentos, organización, en definitiva sistemas generadores de nuevos sistemas, que conectados formalmente entre si, en ocasiones están total mente desconectados, ya que en ocasiones obedecen a una serie de comportamientos instalados, que dificultan la gestión de las innovaciones organizacionales, y que estas sean exitosas.
En este contexto Robert Dilts propone un modelo de trabajo que permite analizar, conocer, retroalimentar y eliminar del sistema lo que impide que una organización cambie. Modelo que propone organizar, recoger información e identificar el nivel o niveles en los que introducir los cambios para obtener el resultado deseado
Partiendo como base de trabajo el de los niveles neurológicos propuestos por Gregory Bateson, propone una forma de jerarquizar los comportamientos en seis niveles interrelacionados, permitiendo que esta pirámide de los niveles lógicos de pensamiento y de organización puede ser aplicada tanto a nivel individual como a una organización.
Estos niveles son:
Entorno: Se refiere a los espacios físicos y a las personas con las que entramos en contacto. Responde a las preguntas ¿Cómo? Y ¿Cuándo?
Conducta: Son las acciones específicas que se llevan a cabo y responde a la pregunta ¿Qué?
Capacidad: Son las habilidades, estrategias o aptitudes y responde a ¿Cómo? ¿Qué pasará cuando sepa o haya aprendido?
Creencias y valores: Se refiere a las generalizaciones sobre aspectos importantes que guían nuestra conducta, son ideas que son consideradas verdaderas y responde a ¿Por qué? ¿Qué es importante?
Identidad: Es el resultado de lo innato y lo adquirido a lo largo del tiempo. Son los valores y la misión y responde a ¿Quién soy?
Transcendencia: Se refiere a cómo nos definimos dentro de un sistema más amplio en conexión con un sistema mayor. Y responde a ¿Quién más? ¿Por quién? ¿Cuál es nuestra tarea aquí?
Si, por ejemplo, queremos introducir una cultura colaborativa en la empresa, analizaremos la situación actual y el estado deseado para cada uno de los niveles.
Estado Actual / Estado deseado
Entorno ¿Dónde, cuándo y entre que personas hay trabajo colaborativo? ¿Dónde,
cuándo y entre que personas quiero trabajo colaborativo?
Conducta ¿Qué conductas específicas y observables evidencian el trabajo colaborativo? ¿Qué conductas específicas y observables harán evidente el trabajo colaborativo?
Capacidad ¿Cómo se lleva a cabo? ¿Qué conocimiento o capacidades tienen las personas de mi organización que les permite llevar a cabo trabajo colaborativo? ¿Cómo se llevará a cabo? ¿Qué conocimiento o capacidades permitirán el trabajo colaborativo? ¿Cuáles tendrán que adquirir?
Creencias y valores ¿Qué creencias o valores tiene la organización en relación al trabajo colaborativo? ¿Por qué las personas colaboraran y compartirán conocimiento? ¿Qué es importante para las personas de la organización que les hace compartir conocimiento?
Identidad ¿Quién soy como organización? ¿Quién soy como organización cuando las personas comparten su conocimiento?
Transcendencia ¿A quién o para qué estoy ofreciendo un servicio o producto? ¿Qué huella, qué propósito tiene lo que hago? ¿Por quién tengo una cultura colaborativa? ¿Qué impacto tiene que mi organización tenga una cultura colaborativa?

Una vez analizados los niveles y sacadas conclusiones, podremos decidir en qué nivel o niveles será más inteligente introducir acciones, teniendo en cuenta que cambios en niveles inferiores no causarán necesariamente cambios en niveles superiores, y por contrapartida cambios a niveles superiores siempre causaran impacto en los niveles inferiores.
Pensemos que si introducimos un cambio en el nivel de creencias o valores de la organización pondremos las bases para que las personas adquieran el conocimiento y habilidad necesarios, y su consecuencia probablemente que obtengamos el cambio que estamos buscando deseando, mientras que si nos centramos en niveles inferiores, vgr el entorno, seguramente no consigamos cambios en la conducta.
Ten cuidado con lo que deseas porque se podrías hacerlo realidad. Toma de datos correctamente, analiza adecuadamente de la situación de partida, toma un plan de acciones coherentes con la cultura actual de la organización y aplica los niveles de reflexión de Robert Dilts; es muy probable que te permita obtener los resultados esperados

Puedes encontrar más material relacionado al presente, en nuestro Blog Grandes Pymes http://jcvalda.wordpress.com

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